07-May-2019

Manejo de conflictos laborales: cómo reaccionar y qué hacer ante ellos

La palabra latina conflictus, corresponde al verbo compuesto flígere, de donde deriva inflictum, que significa choque.

Es, en términos generales, el conflicto, un  estado emotivo doloroso producido por una tensión entre deseos opuestos y contradictorios. Esta tensión es generada en una persona o grupo al estar sometidos a dos o más fuerzas mutuamente excluyentes.

En el ámbito del trabajo, la disputa o conflicto laboral es un desacuerdo entre los empleados y las organizaciones. Generalmente, estas disputas están representadas por un sindicato y la gerencia o el empleador.

El término generalmente cubre todo tipo de conflictos de orden laboral, desde una queja hasta una huelga o un cierre patronal.

Las disputas por la gestión laboral son más comunes durante la negociación colectiva o las negociaciones de contratos sindicales. Los conflictos laborales que no son bien manejados tienen consecuencias negativas. No son beneficiosas para los empleadores ni para los empleados. Tampoco lo son para la economía.

En cambio, un conflicto laboral bien manejado puedes ser una oportunidad de crecimiento y aprendizaje. Igualmente puede incrementar la cohesión e identidad entre los equipos de trabajo, como veremos más adelante.

1. Qué es un conflicto laboral

El concepto de conflicto laboral se utiliza de manera distinta en diferentes países. El término "conflicto laboral-administrativo" generalmente se refiere a disputas entre un empleador y un grupo de empleados, mientras que un conflicto entre un patrón y un solo empleado que actúa por su propia cuenta, se denomina una disputa de empleo.

Una organización sindical laboral usualmente participa en los conflictos laborales-administrativos, aunque estos pueden ser tan básicos como que dos empleados se acerquen a un supervisor con una queja compartida sobre las horas extras o alguna otra condición de trabajo.

2. Los conflictos son inevitables

Los seres humanos somos únicos, diferentes e irrepetibles, cada uno con su mapa mental y su forma de ver la vida. De allí que los conflictos sean inherentes a nuestra condición de humanos. Es por ello que los conflictos son inevitables en las relaciones de trabajo.

Sin embargo, en los regímenes democráticos, es factible manejar adecuadamente los desacuerdos entre trabajadores, sindicatos y empleadores, y así evitar o prevenir desacuerdos mayores que puedan afectar las relaciones de las organizaciones con sus trabajadores y uniones laborales.

Los conflictos pueden ser una tragedia o una oportunidad, según como se manejan.

Existen formas diversas de solucionar los conflictos.

El primer paso para la solución adecuada y oportuna es entender el conflicto, sus raíces y razones de ser.

3.  Entender el conflicto: tipos de conflicto laboral, partes actoras y reacciones

Al constatar la existencia de un conflicto laboral, es menester identificar ante qué tipo de conflicto estamos, cuáles son sus protagonistas, si estamos ante un conflicto productivo o improductivo. Este análisis permitirá que tomemos una actitud apropiada que permita una pronta y adecuada solución.

a) Tipos de conflicto

Existen diversos tipos de conflictos, entre ellos destacan:

  • De Información
  • Valoración
  • Objetivos
  • Poder
  • Comportamiento
  • Cultura
  • Personalidad
  • Roles  
  • Latentes
  • Interpersonales
  • De grupos o equipos
  • Organizacionales

Conflictos productivos

Por ser los conflictos elementos dinámicos de una circunstancia, pueden  generar un cambio en su doble dimensión de evolución y revolución, es decir, cambio gradual o brusco.

Los conflictos son productivos cuando son funcionales, es decir si ayudan a crear y consolidar en el ser humano el principio de realidad. Los conflictos pueden aclarar las ideas y los sentimientos, y pueden contribuir a  una mayor unión de los equipos de trabajo, ayudando a definir sus límites.

Conflictos improductivos

Cuando el conflicto se convierte en una fuente de almacenamiento de energías negativas, conservada a presión, se convierte en una fuente potencial de violencia.

Los conflictos improductivos originan frustración, resultan en hostilidad y sentimientos destructivos, contra quien los provoca. Pueden volverse particularmente complejos si:

  • ante el conflicto, el individuo llega a sentirse impotente
  • resulta en la formación de subgrupos y bloques antagónicos
  • tienden a proliferar, a formar cadenas o masa como la clásica bola de nieve



b) Partes del conflicto

Para entender verdaderamente la naturaleza de las relaciones laborales, es conveniente analizar las características de las partes que lo integran.

Los conflictos pueden darse entre:

  • Un empleado actuando por cuenta propia
  • Un patrón
  • Unión laboral o sindicato de obreros y empleados
  • Una organización patronal
  • Una central de trabajadores
  • Una confederación de patrones
  • Entes oficiales del Estado

Las partes de un conflicto se distinguen por:

  • Capacidad para influenciar en los demás (“Poder”)
  • Valores éticos y principios morales
  • El ambiente donde se desenvuelven
  • Los objetivos que persiguen


Los efectos negativos del conflicto en el lugar de trabajo pueden incluir interrupciones en el trabajo, disminución de la productividad, fracaso en los proyectos, ausentismo, rotación y terminación. El estrés emocional puede ser tanto una causa como un efecto del conflicto laboral.



c) Reacciones humanas habituales posibles

Los seres humanos asumimos diferentes actitudes ante los conflictos:

Negación: no aceptamos la realidad de la existencia del conflicto

Postergar: “Mañana sí lo resuelvo, ya verán”

Abordar: Solucionamos a través de la negociación.

Agresividad: Frases irónicas, deseos de agresión

Sumisión al otro en conflicto (rendirse): ofrecer un mínimo de resistencia ante la posición e intereses de la contraparte.

Atropello sobre el otro (imponer): la estrategia es el ataque, para lograr la victoria.

Marco de compromiso para resolución: se acepta que la negociación es la mejor forma de resolver el conflicto y se  establecen las normas para el diálogo.

Autocontrol: analizar la situación. Tiene mucho mayor ventaja quien controla sus emociones que quien no lo hace.

Colaboración

Negociación ganar-ganar

Otras reacciones que tenemos ante los conflictos incluyen:

Rumiar (Tendencia a repetir una y otra vez a nuestras adversidades y problemas, esto nos hace mucho más vulnerables a la ansiedad y a la depresión).

Triangulación (Compartir el conflictos con otras personas para culpar a un tercero.)

El secreto a voces (Muchos veces el conflicto es conocido por muchas personas, pero prefieren ignorarlo)

El distanciamiento (Es una reacción por sentirnos desplazados, ignorados o injustamente juzgados ante un conflicto).



4.  Cómo manejar y mediar en un conflicto laboral

Independientemente de nuestras reacciones particulares y circunstanciales, la mejor forma de resolver un conflicto es a través de la negociación. Entendida esta como un proceso por el cual dos o  más partes resuelven sobre un punto de interés, necesidades o deseos diversos u opuestos.

Los estilos de negociación pueden clasificarse como:

  • Colaborativo: Yo pierdo para que tú ganes

  • Cooperativo: Ganar - Ganar

  • Reticente: Relación Perder - Perder

  • Competitivo: Para que yo pueda ganar, tú tienes que perder.

En el manejo de conflictos existen varios elementos que deben ser considerados:

  • Distinga a las personas del problema

La negociación se da entre personas, el conflicto no debe afectar nuestras relaciones con la contraparte. Se puede ser duro en análisis del conflicto, pero siendo cortés con la persona.

No es lo mismo decir: “Su planteamiento me parece poco creíble”, que decir “Usted es un mentiroso”.

  • Fíjese en los intereses, no en las posiciones

    El conflicto es entre las necesidades, deseos y preocupaciones de cada parte.

 5. Análisis de Casos de conflicto laboral

Caso 1

Los dueños de una compañía se negaban a pagar una fase de un proyecto y argumentaban que la aplicación informática no realizaba de forma correcta las funciones convenidas.

El gerente de la empresa proveedora del servicio no quería seguir prestando otros servicios si  no se pagaba la fase ejecutada del proyecto.

El gerente contratante, de manera poco cortés, dijo al representante de la empresa informática: “Os voy a demandar, ¡nos vemos en el juzgado!".

La respuesta de la contraparte no se hizo esperar: “nos veremos en la corte”.

El asesor de la empresa prestadora de servicio pensaba que ambas partes tenían iguales intereses: que el proyecto fuese un éxito. Mientras que las posiciones estaban bastante claras: a la corte.

La propuesta del asesor fue sentarse a negociar un par de días después cuando ambas partes estuvieran màs calmadas.

El asesor conversó con  con el jefe de proyecto de su empresa y le comentó  que era verdad que había que mejorar algo de la funcionalidad del software, aunque el mayor problema era la falta de conocimiento del software de los usuarios, y por  la presión del trabajo, se terminaba echando la culpa a la nueva aplicacòn.

En la reunión conciliatoria, el asesor de la empresa informática del cliente, preguntó al dueño de la empresa contratante sobre su principal interés respecto al proyecto.

Este confirmó que su mayor interés era que su equipo de trabajo pudiese usar el ERP con  éxito; el asesor le manifestó que su empresa tenía el mismo interés.

La solución se inició dedicando una jornada a los usuarios: resolviendo sus dudas, se  realizaron algunas mejoras técnicas, consiguiendo aumentar la confianza del usuario principal, quien había argumentado en el pasado que todo lo malo era culpa del software.

Si ambos hubieran decidido quedarse en sus posiciones iniciales, podrían haber entrado en una espiral ataque-defensa que los hubiera conducido realmente a la corte.

Sin embargo, cuando tratamos de averiguar y comprender cuáles son los verdaderos intereses de la otra parte, es más factible poder acercar posiciones y llegar a un acuerdo beneficioso para ambas partes.

Conclusión; Genere opciones para la ganancia mutua. Se puede ganar sin que el otro pierda. (Negociación Ganar-Ganar)

Caso 2

Los dueños de las pizzerías se quejaban de que el costo de las cajas para pizzas y empanadas representaban el 20% de sus gastos. Decidieron -en bloque- exigir menores costos al proveedor; de lo contrario, dejarían de comprarle los 43 negocios asociados.

El dueño de la empresa fabricante de cajas argumentaba que ese era su modus vivendi y que él requería de esos ingresos como comerciante. El conflicto se agudizó y 47 negocios lo amenazaron con suspender las compras si no se hacía una rebaja radical de los precios.

Se convocó a una reunión para tratar de enmendar el conflicto. El dueño de la fábrica de cajas enseguida se dio cuenta de que el interés de los pizzeros eran incrementar sus ganancias, y esos eran sus mismos intereses. Decidió entonces hacer una negociación Ganar-Ganar, basada en los intereses mutuos y no en las posiciones.

Le manifestó a los comerciantes que entendía sus intereses y que, en base a ello, en la próxima reunión les presentaría una oferta en la cual todos habrían de resultar ganadores.

En esa segunda reunión, explicó su proyecto de solución: él se ocuparía de captar patrocinantes, para colocar avisos publicitarios impresos en sus cajas de cartón. De esta manera, las cajas para empanadas o pizzas les sería entregada de forma gratuita a los pizzeros. La condición fue que ellos tendrían que comprometerse a respetar y preservar la publicidad impresa. Y todos ganaron…

Conclusión: Insista en criterios objetivos, esto facilita la solución del conflicto

Se debe evitar ceder a las presiones y darle prioridad a los principios para que sean lineamientos rectores de los arreglos y acuerdos.

La resolución de conflictos será más eficaz si nos alejamos del radicalismo en defensa de las posiciones, teniendo así la probabilidad de aplicar criterios  técnicos, lógicos y posibles, eliminando así la arbitrariedad y procurando justicia para dejar de lado la emocionalidad y aplicar el tecnicismo de manera objetiva.

El conflicto laboral, según su naturaleza, marco, tipo u origen,  puede ser clave para el crecimiento y desarrollo de una organización. Aunque también puede convertirse en un detonante para desmotivar, minar el liderazgo y perjudicar significativamente a cualquier empresa.  Analizarlo adecuadamente, identificar sus partes actoras, intereses y posiciones, nos permitirá ubicarnos en el rol más apropiado para lograr una negociación exitosa, en la cual se tienda a un resultado provechoso para todas las partes interesadas.

Contribuido para Cotopaxi por Saúl Figueroa

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